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E-Government: Digitalisierung erfordert eine neue Verwaltungskultur

Nürnberg, 23. Juni 2016 - Veröffentlichung im Kommunalmagazin

23.06.2016

Was braucht die öffentliche Verwaltung, um digital zum Erfolgsmodell zu machen

2007 wurde die erste E-Government-Strategie Schweiz verabschiedet, um die Geschäftsprozesse zwischen Wirtschaft und Behörden sowie zwischen Bürgern und Behörden zu verbessern und zu modernisieren. Erst vor kurzem wurde der Schwerpunktplan 2016-2019 auf den Weg gebracht. Im Fokus: der Aufbau der Basisinfrastruktur für die weitere Ausbreitung von E-Government. Derweil zeigen Umfragen, dass die Bürger die bereits vorhandenen Online-Angebote schätzen. Laut dem E-Government-Monitor steigt die Nutzung der Dienste zudem stetig an. Damit die Digitalisierung weiterhin erfolgreich fortgesetzt werden kann, braucht es nicht nur eine Steigerung der Bekanntheit der Online-Angebote und zusätzliche finanzielle Investitionen für eine bessere Usability, sondern auch eine neue Haltung zu Veränderungen und eine modernere Führungskultur.
Die wesentlichen Hürden auf dem Weg zu mehr kommunaler Wettbewerbsfähigkeit liegen im steigenden Kostendruck, unzureichender Prozessdenke und einer immer noch ungenügenden Vernetzung und zu geringem Informationsaustausch zwischen den Kommunen und anderen, übergeordneten Stellen. Aber auch das Arbeitsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden muss überdacht werden: Denn wenn sich in den Behörden selbst nichts verändert, dann stehen die Chancen schlecht, die zuerst genannten Faktoren erfolgreich umzusetzen.

Rasender Stillstand 

Geschwindigkeit entsteht bekanntlich im Kopf des Betrachters. Wer es sich dort zu gemütlich eingerichtet hat, erlebt zwangsläufig irgendwann eine Überraschung und nennt diese dann gerne eine „Disruption“.
Dahinter steckt eine Theorie, die der amerikanische Wirtschaftswissenschaftlicher C. M. Christensen im Jahre 1997 veröffentlicht hat. Sogenannte disruptive Veränderungen fegen vorhandene Verfahren und Techniken vom Markt. Dass sie da sind, merkt man erst, wenn es schon zu spät ist.
In der Praxis sieht es anders aus, gibt es faktisch weit weniger Disruption, denn: Erstens,  die meisten Innovationen tauchen nicht spontan aus dem Nichts auf, und zweitens, neue Verfahren ersetzen nur in seltenen Fällen alte Verfahren vollständig. 
Viel öfter kommt es vor, dass Entscheider Veränderungen so lange ignorieren, bis es zu spät ist, und das Neue nicht mehr integriert werden kann. Die meisten „Opfer“ disruptiver Veränderungen haben also das, was später eintrat, in Zeitlupe auf sich zukommen sehen.
Und genau so geht es uns jetzt mit der Führungs- und Verwaltungskultur. Jeder weiss es, doch die wenigsten können handeln. Ein Festhalten an veralteten Führungsstilen und verstaubten Führungsinstrumenten birgt jedoch die Gefahr, Handlungsspielraum aufzugeben, wertvolle Mitarbeitende zu verlieren, und den Möglichkeiten der Digitalisierung nicht gerecht zu werden.
Die Führungskultur ist daher ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um die E-Government-Strategie erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Eine Digitalisierungsstrategie, die nur finanzielle, technische und politisch-organisatorische Faktoren berücksichtigt, aber nicht nachhaltig in den kommunalen Organisationen verankert ist, hat weniger Chancen auf Erfolg. 
Tatsächlich unterschätzen viele Politikerinnen und Politiker, wie auch Expertenräte, die die E-Goverment-Strategie Schweiz begleiten, den Einfluss von weichen Faktoren, wie z. B. den Einfluss der Führungsqualität, auf den Erfolg von Veränderungsprozessen.

Eintreten für eine neue Haltung

Die Zahl der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung lag laut Statistik Ende 2014 bei rund 197´000. Damit ist der öffentliche Dienst auch in der Schweiz ein bedeutender Arbeitgeber. Trotz der hohen Beschäftigungszahlen – personelle Führungsthemen werden vergleichsweise niedrig priorisiert. In der Studie „Schweiz führt?!“, durchgeführt von Information Factory, Persorama und Jobs.ch, wurde beispielsweise deutlich, dass auch der öffentliche Dienst – und damit eingeschlossen die Verwaltung - aktuell besonders grossen Bedarf hat, das Thema Führung zu verbessern. So geben 67 % der Mitarbeitenden im öffentlichen Bereich an, bereits wegen einer Führungskraft gekündigt zu haben. Das liegt über dem Schweizer Durchschnitt von 62 % und deutlich über dem Dienstleistungsbereich (57 %). Ferner ist der Unterschied zwischen Selbst- und Fremdbild bei den Führungskräften sehr gross. So geben z. B. 95 % der Führungskräfte an, ihren Mitarbeitenden klare Ziele vorzugeben, dieser Meinung sind jedoch nur knapp 43 % der Mitarbeitenden. Ferner sind 91 % der Führungskader davon überzeugt, mit Begeisterung voranzugehen. Das sehen jedoch nur knapp 40 % der Angestellten im öffentlichen Dienst so!
In der Verwaltungsbürokratie gibt es immer noch zu starre, bestandserhaltende Hierarchien. Das Credo der hierarchisch denkenden Industriegesellschaft lautet „Zeit gegen Geld“ und limitiert immer noch fundamental die Arbeitsbeziehung. Das Erreichen von Ergebnissen, das Arbeiten an einer gemeinsamen Vision, die Notwendigkeit der Integration von neuen Technologien und Tools laufen Gefahr, zu sehr in den Hintergrund zu geraten. Dieser „Fixed Mindset“ taugt immer weniger. Heute braucht es deshalb nicht nur eine zukunftsoffene Strategie, sondern auch ein Umdenken und neues Verständnis für die Arbeitsbeziehung zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten, das von beiden Parteien gleichermassen getragen wird. Wirksame Führung, die eine positive Veränderungskultur fördert, ist mitentscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der E-Government-Strategie.

Wirksame Führungskräfte sind die Architekten einer erfolgreichen Verwaltungskultur

Wirksame Führung spielt eine zentrale Rolle: Sind Führungskompetenzen hoch ausgeprägt, gelingt es weitaus besser, effektives Arbeiten zu ermöglichen und auf die Belange der Mitarbeitenden und des Arbeitgebers in angemessener Weise einzugehen. Einer der wichtigsten Schritte ist der Fokus auf Arbeitsergebnisse, weg vom Versteckspiel hinter der Arbeitszeit, das oftmals Führungskräfte und Mitarbeitende praktizieren.
Eine performanceorientierte Führungskultur basiert vor allem auf einem beidseitigen Verständnis für die Ziele. Eine Verwaltung, die nach aussen  den Anspruch hat, Bürgerinnen und Bürgern und der Wirtschaft bestmöglichen Service zu bieten, muss nach innen gewährleisten, dass Führungskräfte und Mitarbeitende auch so handeln und diese Services bereitstellen können.

Dafür gibt es hilfreiche Führungsinstrumente, die eine Organisation dabei unterstützen, eine gemeinsame strategische Linie zu fahren und die Ergebnisverantwortung so zu verteilen, dass man mehr, anstatt weniger motiviert ist. Dazu zählt z. B. das Qualigespräch mit Zielbeurteilung. Dabei wird der Mitarbeitende zunächst anhand ausgewählter Kompetenzen und Erwartungen, die er erfüllen soll, vom Vorgesetzten beurteilt. Gleichzeitig kann sich der Mitarbeitende selbst bewerten. Das Beurteilungsinstrument ist heute digital verfügbar und steht damit ganz im Zeichen der E-Goverment-Strategie. Greift man auf ein solches Online-Tool zu, wird automatisch ein grafischer Bericht erzeugt, der die Sichtweisen (Selbst-Fremdbild) zusammenführt. Im Gespräch werden dann die beiden Beurteilungsperspektiven besprochen. Dem Mitarbeitenden werden Stärken und Perspektiven aufgezeigt und er wird dazu ermutigt, sich gemäss seiner Stärken einzusetzen.

Erhalten Mitarbeitende individuelle Ziele, enthält das Qualigespräch auch einen Abschnitt mit Zielbewertung. Wichtig für das „gemeinsame Ziehen an einem Strang“ ist, dass Ziele vom obersten Führungsskader runter über die Management- bzw. Leitungsebenen bis auf Mitarbeitendenebene heruntergebrochen und operationalisiert werden.
Idealerweise herrscht im Zielvereinbarungsprozess grösstmögliche Transparenz. So kann die Verwaltungsorganisation lernen, welche Ziele gewinnbringend sind. Und wie man dieses Wissen in die Organisation zu den Führungskräften und damit zu den Mitarbeitenden innerhalb der Verwaltung bringt.

Engagement zählt

Am Ende ist es der motivierte, handlungsfähige Mitarbeitende in der Verwaltung, der den Unterschied macht. Mitarbeitende wollen einen Sinn in ihrem Tun sehen, sich etwas vornehmen und das dann auch erreichen.  Wichtig ist, dass Mitarbeitende erkennen, dass ihre Arbeit sinnvoll und wichtig ist, dass sie genau das Richtige tun und einen Beitrag für das Ganze leisten. Dafür Sorge zu tragen ist Aufgabe von Führungskräften, Qualigespräche können dabei eine wertvolle Unterstützung sein.

 

Dieser Artikel wurde im Kommunalmagazin (www.kommunalmagazin.ch) in der Juni/Juli Ausgabe veröffentlicht und kann hier als PDF heruntergeladen werden.


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